華潤的主業(yè)是什么？零售——華潤萬家經(jīng)營的零售業(yè)務(wù)擁有門店4000多家，規(guī)模居全國超市行業(yè)第一。醫(yī)藥——人們熟悉的“999”、“雙鶴”、“東阿”都在華潤旗下，醫(yī)藥經(jīng)營規(guī)模全國第二。水泥——華潤水泥年產(chǎn)能接近1億噸，雄踞兩廣地區(qū)。此外，華潤電力、地產(chǎn)、管道、金融等也都各有精彩。不同行業(yè)跨度極大，卻又都能做到領(lǐng)頭羊位置。華潤在運營多元產(chǎn)業(yè)時，是如何做到這一點的？

　　“多元化企業(yè)最怕各自盲目擴(kuò)張，缺少統(tǒng)一的戰(zhàn)略指引。”華潤集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，正是通過創(chuàng)新管理，打造6S管理體系，即包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、管理報告、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略審計、經(jīng)理人評價在內(nèi)的6個體系，使華潤實現(xiàn)了多元產(chǎn)業(yè)的高效管控，確保集團(tuán)的戰(zhàn)略、組織、文化在不同板塊達(dá)到一致，實現(xiàn)集團(tuán)的跨越式發(fā)展。

　　在從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)、從香港轉(zhuǎn)向內(nèi)地的發(fā)展過程中，華潤集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)目迅速增多。如何有效管控多元化產(chǎn)業(yè)，華潤也曾深深苦惱。當(dāng)時，各個分散的板塊缺少統(tǒng)一的戰(zhàn)略指引，也沒有統(tǒng)一的管理評價體系，集團(tuán)總部很難把握各類產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更談不到指導(dǎo)其戰(zhàn)略方向。華潤的多元化經(jīng)營出現(xiàn)了盲目發(fā)展、效益不高的狀況。

　　這迫使華潤集團(tuán)開始思考企業(yè)整體的戰(zhàn)略指導(dǎo)，推動管控模式由關(guān)注財務(wù)結(jié)果向關(guān)注戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，6S管理體系應(yīng)運而生。

　　6S管理體系最初定位于全面預(yù)算管理系統(tǒng)。在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為行業(yè)相對統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元，設(shè)為利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，逐一編制號碼，推行預(yù)算管理，相應(yīng)進(jìn)行審計、評價和經(jīng)理人考核，形成多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。

　　6S體系保證了華潤組織能力的提升。通過6S管理體系，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個業(yè)務(wù)單元實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解，促進(jìn)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源的合理配置。華潤集團(tuán)形成了從總部到基層公司的“管理時鐘”：從上一年的10月底開始商業(yè)計劃的制定，到當(dāng)年按月編制管理報告、季度分析、戰(zhàn)略審計等的過程監(jiān)控，再到下一年年初的戰(zhàn)略檢討、業(yè)績評價、考核獎懲，各個管理環(huán)節(jié)都有明確的時間節(jié)點。

　　集團(tuán)總部逐步成為價值創(chuàng)造型總部，不再插手?jǐn)?shù)量眾多的子公司、分子公司的具體業(yè)務(wù)，而是重點管戰(zhàn)略，確定各個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向，并做好整體協(xié)調(diào)和相關(guān)考核。

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